El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones. Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.
Diseño De Sistemas De Control
La mayoría de las organizaciones requiere diversos sistemas de control para vigilar el desempeño - calidad y cantidad de la producción, progresos en proyectos de investigación, gastos frente a presupuestos, comportamiento ético y cosas por el estilo, mas que un sistema unitario total. Sin embargo, es importante que los sistemas estén integrados como sea posible, más que fragmentados en partes. El control de la estrategia global puede depender de valuaciones relativamente subjetivas del desempeño organizacional; el control de las operaciones puede depender de criterios relativamente objetivos y ajustes automáticos basados en una comparación de los resultados esperados y reales. Sin embargo, es importante que los sistemas estén tan integrados como sea posible, más que fragmentados o en partes. El control de la estrategia global puede depender de valuaciones relativamente subjetivas del desempeño organizacional; el control de las operaciones puede depender de criterios relativamente objetivos y ajustes automáticos basados en una comparación de los resultados esperados y reales. Sin embargo, ambas fases del control organizacional deben ser integradas por medio de esfuerzos coordinados que relacionen las tácticas con la estrategia.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS
SISTEMAS ABIERTOS: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetivo (el organismo del cuerpo humano).
SISTEMAS CERRADOS: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva
CONTROL Y COORDINACIÓN
Coordinación
Las organizaciones pueden ser altamente productivas aún cuando la relación entre sus objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado difícil el identificar diferencias sistemáticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y públicamente controladas. También esto explica porque, Demsetz y Lehn (1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada.
Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las cuales una podría operar más efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra descripción de las organizaciones. Las organizaciones a través del mecanismo de autoridad proporcionan un medio para “coordinar” las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fácilmente logradas por los mercados.
Tal vez la palabra coordinación es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para “coordinar” un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinación, sin especificaciones de lo que significa, es una forma fácil trasladar los problemas a otra persona. Yo trataré de hacer el concepto más preciso refiriéndolo a un tipo específico de actividad.
En general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son complementarios o competitivos. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores.
Existe una diferencia fundamental en la operación de los mecanismos de coordinación dentro y entre las organizaciones. La coordinación entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones económicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos estén presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificación es una fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculación con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos sí sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificación se convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante términos tales como “riesgo moral” y “oportunismo”.
Pero si los mecanismos específicos de coordinación no determinan con exactitud donde se situarán los límites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones dependerá de que algún conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinación este disponible. Estos medios de coordinación en las organizaciones, en combinación con los mecanismos motivacionales citados anteriormente, crean las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a través de la división del trabajo y de la especialización.
ENLACE PROGRAMADO
Comprende:
Cambio de metas. No hacerle cambios a la organización por lo general incurre en un costo elevado de los proyectos, o la pérdida significativa de clientes.
Redefinición de metas producto de la retroalimentación. Muchas veces permite la supervivencia de la organización.
PROGRESION DE LAS METAS
Las metas subdivididas se convierten en el estándar del proceso de control en una unidad organizacional especializada.
El cambio de los estándares originales, muchas veces son necesarios para tomar cualquier curso de acción que permita la elaboración de la actividad de una manera mas rápida o eficiente, siempre es recomendable la consulta previa con e gerente o líder de la organización. De hecho podría haber ciclos adicionales que idealmente, permitirían que se controlaran las actividades, en forma tal que concordaran perfectamente con las necesidades externas.
CIRCUITO DENTRO DE LOS CIRCUITOS
Debido a que en las organizaciones rara vez existen relaciones de una sola persona que se reporta a otra, el patrón real de circuitos de control es mucho más complejo.
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